6 Leitertypen nach Craig Groeschel

Vor kurzem hörte ich einen genialen „Leadership Podcast“ von Craig Groeschel, den ich als Leiter und Kommunikator sehr schätze. Er schilderte darin  6 Leitertypen und die Resultate ihrer Leiterschaft. Ich dachte mir diese hier mal kurz  zusammenzufassen und damit im deutschsprachigen Raum zu multiplizieren.

Frag dich bereits beim Durchlesen einmal selbst wo du dich einordnen würdest. Dann hast du als Leiter eine Chance dich weiter zu entwickeln

1. Der unberechenbare Leiter

Unberechenbare Leiter schaffen zögernde Nachfolger. Wenn du einmal für einen unberechenbaren Leiter gearbeitet hast, weißt du wovon ich spreche. Man weiß nie woran man ist, ist selbst verunsichert was einen erwartet, wenn er das nächste Mal ins Büro kommt. Ist er gut drauf oder verstimmt? Du weißt nicht ob du es ihm recht gemacht hast und ob das was du geleistet hast falsch oder richtig war. In jeder Teamsitzung will er in eine neue Richtung gehen und erklärt diese als die Lösung aller Probleme. Das verunsichert, das lässt dich zögerlich und zaghaft werden. Meist kommt er begeistert von einer Konferenz zurück  mit schnellen Ideen, die nicht umsetzbar sind.  Er hat keinen Fokus und keine Beständigkeit.

Wenn du dich als einen unberechenbaren Leiter entdeckt hast, dann arbeite an Kontinuität. Triff Entscheidungen und ziehe diese durch. Wiederhole das was du einmal gesagt hast immer wieder mit denselben Worten. Das gibt den Menschen die du leitest Sicherheit und macht dich berechenbarer und bildet Vertrauen.

„Erfolgreiche Leute tun das konsequent, was andere Leute zufällig machen.“

2. Der dominierende Leiter

Dominierende Leiter schaffen angepasste Nachfolger. Sie machen zwar alles was er sagt auf der Stelle, werden aber angepasst und gefügig ohne eine eigene Meinung zu haben oder haben zu dürfen. Sein Motto lautet: „My Way or the Highway.“ Entweder du machst es so wie ich das will oder du fliegst raus. Die Stimme des Mitarbeiters zählt kein bisschen.

Diese Art Leiter können zwar kurzzeitig gute Ergebnisse präsentieren, aber nicht auf Dauer erfolgreich sein. Mit ihrer Art schaffen sie schwache Teams. Menschen denken schlecht von sich. Sie werden Ja Sager, weil sie alles richtig machen wollen.

Je größer die Organisation, die du leitest wird umso mehr werden Menschen Ehrfurcht und Respekt vor dir haben. Das passiert ganz automatisch. Je größer deine Organisation ist umso härter musst du daran arbeiten um nicht als dominierend rüber zu kommen, dass sie eben nicht Dinge nur tun um dir zu gefallen.

Was kannst du tun, wenn du dich als dominierender Leiter enttarnt hast?

Stelle Fragen und höre auf die Antworten der Menschen. Zeig Interesse an ihrer Meinung und beziehe sie in deine Planung mit ein.

3. Der geheimniskrämende Leiter

Geheimniskrämende Leiter schaffen zurückhaltende Nachfolger. Die Kultur der Organisation: Nur ein paar Leute an der Spitze wissen Insider Informationen. Infos werden geheim gehalten, oft mit den Worten: „Das geht dich nichts an oder du wirst es noch auf offiziellem Wege erfahren.“ Menschen werden klein gehalten durch Zurückhaltung von Informationen.

Wie wirkt sich das auf die Menschen in deinem Team aus? Sie stellen sich eine Frage: „Wenn mein Leiter mir nicht vertrauen kann, wieso sollte ich dann meinem Leiter vertrauen?“

„Ein Team ist nicht eine Gruppe von Menschen die zusammen arbeiten sondern eine Gruppe von Menschen die sich einander vertrauen.“ Simon Sinnek

Wenn Infos von uns ferngehalten werden, wie können wir dann Dinge kommunizieren?

Was kannst du tun, wenn du dieses Geheimnis Gen in dir entdeckt hast?

Nimm Menschen mit in die Planung, frag nach ihrer Meinung und sprich ihnen gegenüber dein Vertrauen aus.  Als Leiter siehst du die Organisation nur aus einer bestimmten Richtung, meistens von der Spitze aus. Andere Meinungen geben dir eine andere oft neue Sichtweise. Mach dich verletzlich. Menschen lieben Leiter, die ehrlich sind, das schafft Vertrauen. Je mehr deine Mitarbeiter wissen, umso mehr werden sie sich um die Sache kümmern.

4. Der passive Leiter

Passive Leiter produzieren wenig engagierte Nachfolger. Einen passiven Leiter erkennt man daran, dass er nichts tut, wenn Probleme auftreten. Er tendiert dazu Dinge schön zu reden oder das Problem mit einer anderen Person zu verknüpfen. Er packt aber die Probleme nicht an. Die natürliche Reaktion seiner Mitarbeiter wird sein: „Warum sollte ich das machen? Er kümmert sich doch auch nicht drum?“

Wenn ein Leiter das Problem nicht anspricht, dann ist das Problem nicht länger das Problem, sondern der Leiter wird zum Problem.

Was kannst du als passiver Leiter tun? Die Herausforderung an passive Leiter ist, Probleme anzusprechen. Du bist der Leiter und damit in der Lage Veränderungen herbei zu führen. Das wird ein Signal an die gesamte Mitarbeiterschaft senden und diese werden sich aktiv an Problemlösungsstrategien beteiligen.

1. Wahrnehmen und Ansprechen des Problems noch bevor du die Lösung hast.
2. Tu etwas. Egal was du machst, tu etwas.

Ein durchschnittlicher Plan ist besser als gar kein Plan.

5. Der gesunde Leiter

Ein gesunder Leiter schafft treue Nachfolger. Und er ist genau das Gegenteil von all den eben beschriebenen Leitern.

Die Organisation wächst, Finanzen entwickeln sich gesund, die Besucherzahlen steigen, Menschen werden integriert und sind begeistert Teil der Organisation zu sein. Der gesunde Leiter ist berechenbar, hat einen Plan, eine Richtung in die er geht, er arbeitet an einer Kultur und vermittelt einen Ausgewogenheit zwischen Vision and Aktion. Der gesunde Leiter hört auf Menschen und signalisiert ihnen: dass ihre Meinung zählt. Er gibt Lob weiter und arbeitet gern zusammen mit Menschen. Er vertraut, und ist vertrauenswürdig.

Man könnte an der Stelle Schluss machen und sagen: „Genau das ist es doch!“ Aber es gibt noch eine weitere Steigerungsform von Leitschaft.

6. Der bevollmächtigende Leiter

Unser Ziel ist es nicht treue Nachfolger zu produzieren. Unser Ziel ist es fähige Leiter auszubilden.

Bevollmächtigende Leiter schaffen bevollmächtigte Leiter. Diesem Leiter geht es nicht um die Organisation sondern um die Menschen in der Organisation. Er überträgt Verantwortung. Mir wird oft die Frage gestellt: Woher bekommt ihr im ICF Movement so großartige Leiter? Die Antwort ist recht einfach: „Du findest sie nicht, sondern du bildet sie aus. Du ziehst sie heran.“

Woher weiß ich woran ich erkenne ob ich in einem bevollmächtigenden Umfeld bin oder selbst ein bevollmächtigender Leiter bin? Stell dir zum Test einmal die Frage:  „Wieviel Menschen dürfen in unserer Organisation JA sagen?“

Als Leiter müssen wir sehr oft nein sagen zu Dingen. Und viele unsere Mitarbeiter und Leiter sind autorisiert Nein zu sagen, was nicht geht, was zufiel ist an Projekten, was der Kultur der Kirche entspricht oder nicht. Aber wer in deinem Umfeld hat die Vollmacht JA zu sagen. JA zu einer neuen Produktlinie, JA zu einem neuen Ministry, JA zu einem neuen Mitarbeiter im Angestelltenverhältnis, JA zu einem neuen Standort? Wie tief in die Organisation hinein dürfen Menschen JA sagen. Je tiefer umso bevollmächtigender ist deine Organisation.

Deine Rolle ist nicht Nachfolger zu produzieren sondern andere Leiter freizusetzen.

Wenn du dich in keinem der Typen wieder erkannt hast, nimm einfach mal die Liste und frage einen deiner vertrauten Mitarbeiter: „Was denkst du, von welchem Typ ich Anteile in meiner Leiterschaft habe!“ Das schafft bereits Vertrauen und signalisiert, dass du dich als Leiter weiter entwickeln möchtest.

Du musst nicht alles wissen um ein guter Leiter zu sein. Sei du selbst und sei ehrlich zu dir und deinen Mitarbeitern.  Menschen folgen lieber einem Leiter der immer ECHT ist, statt einem der immer RECHT hat.