Magere Esel ziehen spärlich beladene Karren hinter sich her. Langsam laufen Menschen auf den steilen und staubigen Straßen der Stadt. Einige halten den Kopf gesenkt. Der Hunger lähmt ihre Bewegungen. Seit einigen Jahren ist in Bethlehem kaum ein Mensch richtig satt geworden. Der Tross erreicht die letzten Häuser am Rande der Stadt.

Elimelech hat genug vom Hungern. Er möchte nicht mehr warten. Hoffnung allein reicht ihm nicht mehr. Er möchte handeln! Eine Alternative muss her. Eine Strategie: Wie können wir schnell etwas ändern? Weil die Führung der Stadt diese nicht hat, greift er zur eigenen Lösung. So verhalten sich Menschen in Krisen oder auch Drucksituationen. Diese Krise war täglich körperlich zu spüren. Der Auslöser für die Hungersnot, die Elimelech letztendlich in die Flucht treibt, ist schwer zu bestimmen. Es könnte sein, dass eine lange Dürre oder zu viel Regen die Ernte verdorben hat. Denkbar ist auch, dass benachbarte Völker die Felder wiederholt zur Erntezeit plünderten. Fest steht, dass die Hungersnot Elimelech und seine Familie in ihrer Existenz bedroht.

Als wohlhabender Grundbauer kann er sicher eine Weile von den Vorräten leben. Doch irgendwann sind auch die letzten Rücklagen verbraucht. Zuvor muss eine Entscheidung getroffen werden: Entweder, er investiert alles Verbliebene ins angeschlagene Geschäft und hofft auf Besserung oder, er stößt das Marode ab und wagt einen Neuanfang. Elimelech entscheidet sich für letzteres. Er verlässt seine Vaterstadt und geht nach Moab.

Manche Krisen zeichnen sich langfristig ab und kriechen langsam herauf. Leiter und Führungspersonen haben eine unterschiedliche Wahrnehmung, was Bedrohungen angeht. Das beste Mittel gegen Krisen, die sich langsam nähern ist ein Controlling, was die größten Gefährdungen aufzeigt und damit die Möglichkeiten zum rechtzeitigen Eingreifen schafft. Meist ist es möglich, in frühen Stadien von Krisen noch Alternativen zu erarbeiten. In Kirchen sind Leiter mitunter gar nicht in der Lage, Veränderungen zu erspüren. Klassische Controlling-Prinzipien sind als Handwerkszeug nicht bekannt. Meist werden Entscheidungen von Mitarbeitern als individuell verstanden und damit ohne Bedeutung für das Ganze abgelegt. Dabei gibt es auch in Kirchen Szenarien, die das Heraufziehen einer Krise anzeigen. Wenn folgende Situationen auftreten, sollten Leiter aufmerksam werden.

  • Bei Gesprächen zu Sachentscheidungen gleiten Mitarbeiten in grundsätzliche Rückfragen ab.
  • Die Bedenkenträger beherrschen die Diskussion und erdrücken kreative Lösungsbeiträge
  • Die Vertagungsdebatte bei Entscheidungen nimmt Überhand
  • Der Chor der Pessimisten erfindet immer neue Strophen von Bedrohungen.
  • Gute Mitarbeiter sind plötzlich zunehmend verhindert.
  • Zugesagte Arbeit bleibt liegen. Mails werden nicht beantwortet. Der fehlende Zeitfaktor dient als Begründung.

Alle diese Vorgänge zeigen auf, dass da ein Leiter den Kontakt zu seinen Mitarbeitern verliert. Das zu erreichende Ziel wankt. Vertrauen bröckelt und Distanz entsteht. Führungspersönlichkeiten beherrschen oft eine Reihe an Mechanismen, damit umzugehen. Bedauerlicherweise mitunter nicht nur gute. Etwas auszusitzen, es zu verdrängen, es einzufordern und Sturheit sind genau so wenig hilfreich wie aufzugeben, nachzugeben oder am Ende selbst zu resignieren. Die Lösungsansätze für diese Probleme werden in den folgenden Kapiteln erläutert.

Gleich welche Ursachen Krisen haben, eins haben sie in der Auswirkung gemeinsam: Es fehlt die Zeit, um lange nach Lösungen zu suchen. Wer rechtzeitig Gefahren erkennt, ist in der Lage, umfangreicher zu handeln. Es gilt dabei zügig und dennoch überlegt vorzugehen. Dabei müssen wichtige Fragen geklärt werden, zum Beispiel: Was ist der Plan, schafft er mir nur etwas Luft für heute oder löst er Herausforderungen langfristig? Gestalte ich selber die Abläufe in der Krise oder lasse ich mich von den Umständen treiben?

Mitunter kommen Krisen aber auch plötzlich und unerwartet. Nicht vorhersehbar treten sie ins Leben der Betroffenen. Sie schaffen mit einem Mal Umstände, die es zwingend erfordern, eingeschränkt zu handeln. Folgendes Ereignis könnte als Beispiel für eine derartige Situation dienen:

Ein Unternehmer verabschiedet sich gut gelaunt mit einem Kuss von seiner Frau und fährt in die Firma. Eine Stunde später liegt er auf der Intensivstation eines Spezialkrankenhauses.

Es hatte geregnet an jenem Morgen. Auf dem Weg zur Arbeit kam das Auto auf einer abschüssigen Straße ins Rutschen. Nur 200 Meter von seinem Ziel entfernt prallte es mit einem Fahrzeug zusammen. Sein Kopf schlug hart auf. Er fiel ins Koma. Er sollte nicht mehr erwachen, seine Frau pflegte ihn elf Jahre lang.

Mit einem Mal änderte sich das gesamte Leben dieser Familie. Alles stand zur Disposition und musste neu bedacht werden. Es gibt Krisen, die ereignen sich einfach und zwingen den Leiter zum Handeln. Gerade in solchen, die von Schicksalsschlägen hervorgerufen werden. Sie lassen Menschen näher zusammenrücken, die dann meist gemeinsam eine Lösung finden müssen. In Krisen, die schleichend herannahen, wird oft als erstes die Schuldfrage angesprochen: Wer ist dafür verantwortlich? Denn eines steht fest: Ob sich Krisen langsam aufbauen, wie eine kontinuierlich steigende Flut, oder plötzlich mit der unerwarteten Kraft einer Flutwelle hereinbrechen – die nächste Krise kommt bestimmt. Kann man sich darauf vorbereiten?

Es ist wie mit einem Sommergewitter, das sichtbar heraufzieht. Man kann beobachten, wie sich Wolkentürme aufbauen, und zu einer bedrohlichen Gewitterfront heranwachsen. Der Wind weht stärker und wird zum Sturm. Die Sonne verfinstert sich. Wer diese Signale ignoriert und tatenlos im Freien bleibt riskiert, getroffen zu werden. Nicht nur von ein paar Regentropfen. Dabei gilt jedoch auch zu beachten: Es gibt keine letzte Sicherheit. Jeder noch so gute Plan kann durch außerordentliche Ereignisse scheitern. Die Erfahrung in Kirchen zeigt aber auch, dass viele gute Pläne scheitern, weil die Leiter ihr Handwerkszeug nicht beherrschen.

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